Колонка Дмитрия Рябых

Периодически в разных документах (в том числе и у нас) используется слово «прединвестиционный» или «предынвестиционный». И каждый раз возникает вопрос как правильно писать. Яндекс даже находит около 500 случаев, когда на одной странице используется оба написания.

Изучение вопроса показало, что по правилам русского языка слова, начинающиеся на «и» всегда после приставки «пред-» меняют эту букву на «ы». Например, «предыстория», «предыдущий» и т.п. Есть исключения (для иностранных приставок и для сложных слов), но ни одно из них не подходит к данному случаю. То есть по правилам – «предынвестиционный». Но смотрится это настолько коряво, что мало кому нравится. Поэтому у нас вечно вылезает «и», как и у большинства авторов. Будем исправлять, наверное.

Итак, прошла неделя с момента подписания договора. Что за эту неделю сделано, сказать трудно – процесс пока развивается в недрах внедренцев и мы ничего особо не видим. Из того, что мы можем наблюдать, было следующее:

1. Несколько раз обсуждали в Скайпе ТЗ. Они нашли у меня несколько мелких ошибок. Как правило, это нестыковки такого типа, что использование поля в базе есть, а о самом поле ничего не сказано. Достаточно оперативно всё это обсудили. Стал очевиден положительный момент в общении через Скайп, а не по телефону или лично – все договоренности об изменениях в ТЗ автоматически документируются.

2. Из Ведисофт нам прислали для ознакомления пару обучающих видеороликов по Sugar. Это несколько прояснило вопрос с тем, как проводить начальное обучение сотрудников. Обучение, правда, только чисто техническое, учить осмысленному применению системы конкретно в условиях нашей компании придется дополнительно. Но ролики неплохие, я протестировал из на паре сотрудников и основной вывод – надо и нам такие сделать по Альт-Инвесту. Обсуждаем с Ведисофтом вариант, при котором для обучения сотрудников будут сделаны аналогичные ролики конкретно по нашим задачам.

3. Сегодня отдали для переноса данных текущую базу. Соответственно, мы пока вообще не редактируем ничего в ней, чтобы данные потом не потерялись. Но это не особо серьезная проблема, несколько дней проживем.

Итак, с некоторыми сомнениями и внутренними колебаниями, но мы остановились на SugarCRM. Осталось найти тех, кто готов будет ее нам внедрить. На первый взгляд, задача достаточно простая. Стоит только набрать в Яндексе сочетание “SugarCRM внедрение” и получаешь не меньше десятка сайтов компаний, предлагающих эти услуги.

Ну собственно, вот список, который я себе первоначально составил, и по которому рассылал запросы:

1. http://www.crm-on-demand.ru
2. http://www.grinmark.ru
3. http://www.promsoft.ru
4. http://www.itlinux.ru/
5. http://www.analog-company.com
6. http://www.vedisoft.info (далее…)

В общем, мы решили внедрять у себя SugarCRM. Главные преимущества:

1. Система бесплатная. У нее есть более продвинутая платная модификация, но нам, вроде, оттуда ничего не надо.
2. Система полностью открытая и поэтому есть достаточно людей, которые умеют ее настраивать. Первое впечатление было еще и такое, что есть полно компаний, способных внедрить ее. Потом оказалось, что это не так, но это уже было потом.
3. Много пользователей. Значит более-менее оттестирована.

Первое впечатление от Sugar – очень сложно. Это впечатление появилось как у меня, так и у нашего коммерческого директора (у него и сейчас еще осталось это впечатление, посмотрим поменяется ли оно по результатам внедрения). Но на практике всё оказалось не так ужасно, лишнее можно выкинуть, кое-что подправить и всё заработает. (далее…)

Закрыли, наконец, сделку по продаже Альт-Инвест 6 Сумм для немецкой компании Knorr-Bremse Group. Это крупный машиностроительный холдинг с оборотом 3,4 млрд. евро, специализирующийся на железнодорожном машиностроении. Первоначально они начали пользоваться нашими программами в своём представительстве в России, а с осени решили внедрить те же подходы и в штаб-квартире в Мюнхене.

Проводить сделку мы решили не через Alt-Invest Baltic, а через головную компанию, потому что в Латвии сейчас всё нестабильно и крупные суммы туда пускать не хочется. Теперь вот завидуем латышам с их абсолютной экономической свободой и готовим переводы всех документов для валютного контроля.

Причин отказа от написанной под наш заказ CRM было две.

Во-первых, постепенно возникали новые потребности, готовить для которых ТЗ, заказывать работу и тестировать результаты было просто некогда. Да и не все они были такими уж простыми. Например, оповещение клиентов о выходе новой версии наших программ хотелось бы делать прямо из клиентской базы. Но это уже вопрос, требующий учета многих технологических мелочей. И так во всем. Выяснялось, что многие доработки требуют уже не только понимания того, что нам нужно, но и определенного опыта в эксплуатации системы, чтобы учитывать всякие тонкости работы. Я для себя определил, что самостоятельная разработка остается экономически и организационно оправданной только до тех пор, пока это именно база данных. Потому что то как хранить данные, пользователь может описать достаточно легко. Но вот если дело доходит до автоматизации бизнес-процессов, то делать всё с нуля под себя становится слишком хлопотно.

Второй проблемой старой базы была синхронизация. Технически, она работала правильно и хорошо. Но отправлять раз в неделю копии для синхронизации было не слишком удобно. Надо было добиться того, чтобы синхронизация происходила автоматически и ежедневно. (далее…)

Впервые вопрос о внедрении какой-то программной системы для управления контактами был поставлен в компании «Альт-Инвест» в 2004 году. До этого вся база хранилась в таблицах MS Excel. С одной стороны, в таком формате нельзя обеспечить хороший сервис, но с другой стороны, в компании, где каждый сотрудник идеально владеет Excel, хранение данных в таблицах давало хорошие возможности их обработки.

Но по мере роста базы и компании работать с электронной таблицей становилось всё сложнее. А главным фактором, «добившим» табличный формат, стала необходимость синхронизации данных между офисами. Дело в том, что с 2004-го года компания стала почти равномерно распределенной между Москвой и Санкт-Петербургом. И всю деятельность двух офисов надо было синхронизировать. (далее…)

Многим руководителям компаний приходилось сталкиваться с внедрением управленческих систем. И каждый из них знает, что в реальной жизни этот процесс оказывается намного сложнее, чем это написано в рекламных буклетах. А познакомится с тем, как это происходило у коллег, бывает довольно трудно – из компаний и их внедренцев удается вытянуть только сухую «историю успеха». Но мы не такие, мы добрые и открытые .

С сегодняшнего дня компания «Альт-Инвест» начинает внедрение у себя очередной версии CRM-системы (т.е. системы управления взаимоотношениями с клиентами). Этот проект от начала до конца будет освещаться на наших сайтах. При этом мы будем публиковать абсолютно всё: тексты технических заданий, внутренние документы, подробности обсуждений, календарь работы. Более того: каждый читатель имеет право задать мне любой вопрос о проекте и на этот вопрос будет дан ответ. Единственное, что мы не планируем публиковать, это содержание самой клиентской базы, в остальном никаких ограничений. Спрашивать можно здесь в комментариях, по почте или в форуме сайта http://www.marketing.spb.ru (сейчас создам там тему).

Проект не будет рекламой какой-либо компании и системы, это просто часть нашей издательской деятельности, в ходе которой мы рассказываем о реальной управленческой практике.

Оперативная информация о проекте будет публиковаться здесь, в блоге. Полная подборка материалов будет, также, доступна на сайте «Энциклопедия маркетинга».

Геннадий Коваленко и Александр Фонкац прислали результаты очень интересного эксперимента. Они взяли мой вопросник для проверки качества бизнес-планов и применили его к некоторым проектам, лежащим на сайте «Корпоративный менеджмент». И вот что у них получилось. (далее…)

На корпоративном сайте, оказывается, уже выложили статью из журнала «Генеральный директор» – «Как уменьшить складские запасы». Статья написана больше по тематике ИКФ «АЛЬТ» но и к нам тоже имеет некоторое отношение.

Написал для cfin.ru новую версию перечня финансовых показателей. От предыдущего этот перечень отличает качество подготовки. Я собрался-таки и перелопатил всю литературу по этой теме, выбрав для каждого показателя точное название и точное описание формулы. В принципе, почти всё осталось так, как и сейчас описано в Альт-Инвесте/Альт-Финансах, но некоторые отличия есть. Например, полностью отказался от англоязычного термина Return On Sales (ROS) – в пользу варианта Net Profit Margin (NPM), термин Times Interest Earned заменил на Interest Coverage Ratio, ну и так далее. В паре показателей у нас сейчас балансовые данные берутся по концу периода, а в новом варианте – среднее за период. В основном, в качестве источника использовались Дамодаран и Брейли/Майерс, но если в них что-то не совпадало с нашими старыми вариантами, то проверял показатели по справочникам CFA Institute и брал именно такой вариант, который поддержан там (в качестве основного источника CFA Institute неудобен – слишком много показателей).

Опубликовано здесь: http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/finratios_update.shtml

В последние два дня работы на конкурс неожиданно пошли просто валом. В результате, конкурс проводится с 38 работами. Что, конечно, тоже не слишком много, но уже вполне прилично. По крайней мере, это будет означать, что конкуренция за попадание в число номинантов будет достаточно высокой, а уж для того, чтобы победить в конкурсе, работа должна будет обязательно заметно выделяться качеством. И всё же на следующий конкурс хотелось бы иметь не менее 50 участников.

Собралось какое-то необычное количество проектов детских центров:

• №11. Детский центр «Развитие»
• №20. Центр дошкольного образования
• №26. Развивающий центр «Растем вместе»
• №28. Детский центр «Зеленая волна»

В принципе, это стандартная тема для тех, кто пишет бизнес-планы в рамках MBA. Мужчины пишут об автомойках и автосервисах, женщины – о салонах красоты и детских центрах. Автомойка и автосервис в этом конкурсе тоже есть, и салон красоты присутствует. Вообще, где-то треть работ, как всегда, от студентов MBA. Но вот детских центров среди них явно больше чем обычно. Сказывается рост рождаемости? На нашей компании он тоже сказался – с этой недели в декретный отпуск уходит Юлия Болотинская, главный администратор всех продаж последних шести-семи лет.