Основные впечатления:

1. Хочется сказать спасибо Ведисофту. Четкость выполнения проекта на высоте, ошибки есть но в терпимом количестве.

2. Запуск системы в рабочую эксплуатацию это прямо спецоперация. О том, как мы ее проводили, написано ниже.

3. Уже сейчас качество представления данных о клиентах существенно выросло. А после того, как мы пропишем бизнес-процессы, будет еще лучше. Но сразу стали видны дырки в отчетности, т.е. второй этап внедрения уже наклевывается.

Как это выглядит? Примерно так:

Внедрение мы решили делать так. Каждый сотрудник получил логин и пароль для входа, а войдя в систему увидел, что ему уже назначено три задачи. Вот полный текст этих задач:

Задача №1

Откройте второе окно в броузере и запустите в нем обучающие ролики по системе.

Адрес роликов: http://www.vedisoft.info/*** (скрыто, т.к. это информация только для клиентов Ведисофт)

Просмотрите их. Ролики сделаны не конкретно по нашей системе, они рассказывают об общих возможностях Sugar CRM, но значительная часть функционала в стандартном решении и в нашей системе совпадают.

После просмотра видео отредактируйте информацию о себе в системе (номера телефонов, офис и прочее).

Когда редактирование будет закончено, отметьте эту задачу как выполненную.

Задача №2

1. Возьмите любой контакт из тех, с кем приходилось общаться в последнее время (переписывались, встречались).

2. Найдите его в базе. Если не нашли – добавьте, если нашли – проверьте данные, поправьте при необходимости. Если Вы внесли новый контакт или что-то поправили, то поставьте себя в качестве ответственного.

Внесите заметку о вашем последнем общении.

Отметьте эту задачу как выполненную.

Задача №3

Внесите все сделки, которые происходили в последнее время. К таким сделкам относятся:

• Покупка программ (***, списки сотрудников скрыты)
• Размещение рекламы (***)
• Посещение семинаров (***)
• Разработка бизнес-планов (***)

По каждой сделке должен быть проверен и при необходимости внесен/отредактирован контакт и компания.

Каждая сделка по покупке программ, если она уже завершена, сопровождается внесением данных о регистрации этой программы.

Прежде чем вносить сделки по семинарам, надо внести сами эти семинары в список (раздел Семинары). Каждой сделке по Семинарам соответствуют вносимые в систему Участники семинаров.

Все сделки должны иметь правильный статус (идет/завершена и т.п.)

Данная задача считается выполненной после того, как внесены все сделки, возникшие в марте. Если у Вас нет сделок в марте (это касается консультантов), то вносится одна последняя сделка.

Соответственно, каждый сотрудник был вынужден пройти через основные процедуры работы с системой и разобраться в ней. А я некоторое время наслаждался возможностью наблюдать в динамике как решаются поставленные задачи и постепенно появляются пометки о выполнении.

Параллельно, сразу после рассылки логинов, был открыт групповой разговор в скайпе, где можно было быстро уточнить основные вопросы. Это тоже сильно способствовало тому, чтобы никто не откладывал знакомство с системой на потом. А заодно и сделало внедрение веселым – лог этого разговора можно публиковать как отдельное литературное произведение.

Подведем итоги.

Основные вопросы решены успешно. Остались нерешенными вопросы автоматизации обработки заявок с сайтов и отчетности. Но это уже совсем другая сказка…

Между тем, у нас на сайте есть формы, которые постоянно заполняют разные люди. И есть ежедневный поток анкет. В принципе, именно для обработки такого потока и придуманы понятия предварительных контактов. И в системе есть множество функций, которые ориентированы как раз на автоматизацию работы с входящими анкетами. Но вот у нас ничего этого не будет, будет только входящая анкета, которая либо остается анкетой, либо превращается сразу в полноценный контакт.

С одной стороны, это типичный ляп в постановке задачи. Но с другой стороны, если подходить к вопросу правильно, то надо бы вообще внедрять одновременно и CRM, и портал на сайте, и новую учетную систему (включая, кстати, планирование закупок и управление персоналом). Делать этого мы не будем не потому, что что-то в таком решении нас не устраивает, а просто потому что это слишком глобально. Времени на работу не останется. Следовательно, пока отложим.

В результате уже сейчас начинают наклевываться задачи, предназначенные для проекта «Внедрения Sugar – Этап 2». Но это не раньше чем осенью.

Вроде бы, система работает нормально, чисто технически претензий нет. Время отклика на нашем сервере (я за это беспокоился) в интервале от 0,5 до 1 секунды, то есть работает быстро. В процессе рабочего использования стали всплывать ляпы, которые есть в базовой версии. Например, совершенно странное для меня решение, при котором комментарии к контактам и компаниям остаются анонимными, в базе не фиксируется автор комментариев. Решили сначала начать рабочее использование системы в масштабах всей компании, а потом уже скопом передать список доработок.

В планах на эту неделю два последних шага:

1. Обучение персонала и начало работы

2. Интеграция с почтовым сервером и перенос части переписки на него.

1. Формальное соответствие ТЗ на высоте. Практически всё, что было явным образом прописано, сделано в точности так, как написано.
2. Надежды на то, что интерфейс сам как-то сложится за счет хорошо проработанной базовой системы, не оправдались. Очень многие вопросы, которые я оставил «по умолчанию», в готовой системы оказались решены не так, как задумывалось.
3. Пока знакомился с системой успел сто раз подумать о том, как же здорово, что мы отказались от использования самописной базы или российской разработки. Потому что во всех этих вариантах мы бы закопались в чисто технические сбои. А в данном случае техническая ошибка за всё тестирование была ровно одна (один из поисковых запросов не работал).

В итоге после нескольких часов тестирования отправили в Ведисофт список из 16 замечаний. Несколько пунктов это их ляпы, несколько – наши явные ошибки в ТЗ. А основная часть списка это просьбы типа «давайте сделаем это аккуратнее».

В ответ получил таблицу доработок на согласование. Пункты, которые относятся к нашим ляпам даны с учетом времени на доработку. Это существенный момент, т.к. по договору у нас таких доработок в стоимость входит только на 15 часов. Из них 5,5 часов это как раз то, что получилось по первому списку.

Ждем скорректированную систему и будем уже приступать к использованию.

1. Несколько раз обсуждали в Скайпе ТЗ. Они нашли у меня несколько мелких ошибок. Как правило, это нестыковки такого типа, что использование поля в базе есть, а о самом поле ничего не сказано. Достаточно оперативно всё это обсудили. Стал очевиден положительный момент в общении через Скайп, а не по телефону или лично – все договоренности об изменениях в ТЗ автоматически документируются.

2. Из Ведисофт нам прислали для ознакомления пару обучающих видеороликов по Sugar. Это несколько прояснило вопрос с тем, как проводить начальное обучение сотрудников. Обучение, правда, только чисто техническое, учить осмысленному применению системы конкретно в условиях нашей компании придется дополнительно. Но ролики неплохие, я протестировал из на паре сотрудников и основной вывод – надо и нам такие сделать по Альт-Инвесту. Обсуждаем с Ведисофтом вариант, при котором для обучения сотрудников будут сделаны аналогичные ролики конкретно по нашим задачам.

3. Сегодня отдали для переноса данных текущую базу. Соответственно, мы пока вообще не редактируем ничего в ней, чтобы данные потом не потерялись. Но это не особо серьезная проблема, несколько дней проживем.

Ну собственно, вот список, который я себе первоначально составил, и по которому рассылал запросы:

1. http://www.crm-on-demand.ru
2. http://www.grinmark.ru
3. http://www.promsoft.ru
4. http://www.itlinux.ru/
5. http://www.analog-company.com
6. http://www.vedisoft.info

Ответили трое. То есть три компании не ответили вообще. Давайте считать, что они переполнены заказами. Среди этих трех одна компания (АйТи) сказала, что вообще-то доработками не занимается, а внедряет как есть, что несколько насторожило. Потом, правда, выяснилось что все не так уж плохо, но всё-таки АйТи, как я понял, больше ориентирована на внедрение платной версии. Я её оставил в списке, но с некоторыми сомнениями.

Все трое сказали примерно одно и то же – давайте ТЗ, тогда поговорим. В результате, проект застопорился почти на месяц. Больше, правда, из-за Нового года, но и просто написание ТЗ для Sugar оказалось намного сложнее, чем написание ТЗ для полностью нашей системы, т.к. по каждому пункту приходилось сначала изучать как это сделано сейчас, а потом уже писать свои пожелания. Чистое время на написание ТЗ – два дня.

Результат получился такой: Техническое задание

Отдельно еще пришлось писать ТЗ на импорт данных, вот оно

Повторно рассылали ТЗ уже в конце января, на три адреса компаний, ответивших в первый раз. И поскольку их оказалось мало, то я посмотрел еще и варианты с частными консультантами на сайте free-lance.ru. Там неплохой выбор, но я им не стал сразу высылать предложение, хотелось дождаться ответов от компаний. С ними получилось так. Один не ответил. Второй ответил, но через неделю, когда всё уже было решено и проект начался. Ведисофт ответили быстро, поэтому с ними начали говорить о подробностях. В итоге, на них и остановились. Основания для выбора у меня были такие:

1. У них логичный и симпатичный сайт. Ну то есть работать аккуратно они умеют.
2. В общении они были достаточно конкретны и оперативны.
3. Они, оказывается, внедряли SugarCRM нашим старым партнерам. Позвонил, пообщался. Партнеры сказали, что остались довольны.

От добра добра не ищут, вот на Ведисофте мы и остановились. Компания расположена в Екатеринбурге, но это, в общем, никакого значения не имеет, т.к. встречаться лично совершенно ни к чему, сервер всё равно не в нашем офисе, а у провайдера. Ну а телефонные переговоры через Скайп можно и так вести.

В итоге, 9 февраля подписан договор. С этого момента можно вести отсчет официальной части проекта.

1. Система бесплатная. У нее есть более продвинутая платная модификация, но нам, вроде, оттуда ничего не надо.
2. Система полностью открытая и поэтому есть достаточно людей, которые умеют ее настраивать. Первое впечатление было еще и такое, что есть полно компаний, способных внедрить ее. Потом оказалось, что это не так, но это уже было потом.
3. Много пользователей. Значит более-менее оттестирована.

Первое впечатление от Sugar – очень сложно. Это впечатление появилось как у меня, так и у нашего коммерческого директора (у него и сейчас еще осталось это впечатление, посмотрим поменяется ли оно по результатам внедрения). Но на практике всё оказалось не так ужасно, лишнее можно выкинуть, кое-что подправить и всё заработает.

В принципе, посмотреть на систему может каждый, поэтому подробности я пересказывать не буду. Расскажу только несколько примеров того, что в ней хорошо, ну и несколько гадостей, которых я от нее не ожидал.

Из хорошего:

1. Очень приличный базовый интерфейс, ну то есть добавление/удаление/поиск. До того как организовать поиск мы сами в старых ТЗ не дошли, тут это сделано лучше.
2. Сервис рассылок привязан к базе клиентов, вся переписка по любому клиенту видна всем.
3. Интерфейс настраивается очень легко. Я установил демо-версию и буквально за двадцать минут привел ее в такой вид, который мне показался идеальным.

Ну остальное хорошее пишут в рекламе. А вот гадости, которые не всегда сразу видны:

1. Работает медленно. Не то чтобы очень медленно. Но я не понимаю что ей переваривать, например, 2 секунды на пустой базе. У нас на сайте работают разные приложения на платформе PHP/MySQL, в том числе и такие, которые переваривают много данных (форум, открутка рекламы, поиск). Им требуются сотые доли секунды на отклик. Есть надежда, что при все проблемы производительности это просто свойства демоверсии под Windows, но неприятный осадок остался.
2. В штатных средствах поиска и создания выборок данных есть очень неприятные пропуски. Например, нельзя сделать поиск сделок по признаку «С … По …», можно только на одну конкретную дату. Или еще один пробел. В старой системе у нас все выборки строились по принципу типа «Найти все такие контакты, у которых компания работает в отрасли ХХХ». А здесь так нельзя. Технически это выглядит как невозможность включения связанных таблиц в SQL-запрос. А в жизни это выглядит как бред и геморрой.

Больше пока очевидных проблем не видно. Вероятно они всплывут как только начнем работать.

Вообще-то первая мысль была, что раз система такая вся отлаженная и документированная, то мы ее сами установим и настроим. Покопавшись в ней пару вечеров, я понял, что настраивать самим будет очень сложно. Нужно что-то дописывать, чтобы закрывать дырки системы, нужно просто элементарно разобраться во всей этой мешанине. То есть в любом случае выход один: писать техническое задание на внедрение и искать кого-то, кто сядет за настройку и доработку.

О том, как мы их искали – в следующей статье.

Во-первых, постепенно возникали новые потребности, готовить для которых ТЗ, заказывать работу и тестировать результаты было просто некогда. Да и не все они были такими уж простыми. Например, оповещение клиентов о выходе новой версии наших программ хотелось бы делать прямо из клиентской базы. Но это уже вопрос, требующий учета многих технологических мелочей. И так во всем. Выяснялось, что многие доработки требуют уже не только понимания того, что нам нужно, но и определенного опыта в эксплуатации системы, чтобы учитывать всякие тонкости работы. Я для себя определил, что самостоятельная разработка остается экономически и организационно оправданной только до тех пор, пока это именно база данных. Потому что то как хранить данные, пользователь может описать достаточно легко. Но вот если дело доходит до автоматизации бизнес-процессов, то делать всё с нуля под себя становится слишком хлопотно.

Второй проблемой старой базы была синхронизация. Технически, она работала правильно и хорошо. Но отправлять раз в неделю копии для синхронизации было не слишком удобно. Надо было добиться того, чтобы синхронизация происходила автоматически и ежедневно.

Соответственно, мы начали искать вариант, который решил бы для нас эту проблему. Западные системы типа Siebelне смотрели, там всё дорого, у нас не такие проблемы с CRM, чтобы выкладывать такие деньги. Очень долго вертелись вокруг продуктов Terrasoft. Но репликация, т.е. поддержка двух копий, в них реализована только для самого дорогого варианта. А это означает, что надо выложить 300 тыс. руб. только за лицензии, не считая затрат на внедрение. Ну то есть с внедрением – сразу можно ориентироваться на 400-500 тыс. руб. Наверное, можно было как-то извернуться и попробовать внедриться на основе более простой версии, но я так и не понял как это сделать. Долго смотрели Monitor CRM, но некоторые ключевые функции, которые были нам нужны, я в ней не нашел. Разработчики в разговоре обещали продемонстрировать всё что угодно, но встреча так и не состоялась. Не состоялась она по моей вине, потому что к этому моменту у нас изменилась вся концепция.

Сразу хочу заметить. Лично я по сей момент считаю, что внедрение у себя CRM или ERP систем по модели SaaS, т.е. размещение их на сервере поставщика, это идея допустимая, но очень пугающая. То есть я готов кому угодно рассказать о ее преимуществах, но сам на это не пойду. Потому что отдавать на аутсорсинг ключевые процессы компании можно только тогда, когда этот вид аутсорсинга является уже устоявшимся рынком, с налаженными правилами и критериями качества. Поэтому мы ни на каком этапе не рассматривали идею аренды системы. Также, я ни за что не соглашусь ставить CRM на офисный сервер и делать его доступным через интернет в других офисах. Просто потому, что у нас нет достаточно регулярной поддержки сетевой инфраструктуры, а под такую конфигурацию ее пришлось бы создавать. Но мы в этом плане отличаемся от средней компании. Потому что мы еще и имеем крупные сайты в интернете, которые функционируют на выделенном сервере.

Этот сервер сейчас обслуживает до 100 тыс. посетителей в день, он расположен на хостинге в компании Зенон и мы платим за его круглосуточный мониторинг и обслуживание. Учитывая то, что мы сидим на этом хостинге со своими веб-проектами уже 12 лет, уверенность в стабильной работе этого сервера у нас очень высокая. Мощности сервера тоже хватит, мы как раз только что выложили 120 тыс. руб. на апгрейд и теперь там очень хороший запас ресурсов. В общем, мы решили, что самое правильное для нашей CRM-системы – разместиться на нашем веб-сервере. Там она будет доступна как из офисов, так и из командировки или из дома, а также там за ней всегда присмотрят.

Но веб-сервер – это операционная система FreeBSD, а не Windows, и база данных MySQL. И сразу большинство систем отпали. Зато обнаружилась важная деталь. Если система будет написана на PHP/MySQL, то она с одной стороны, будет готовой системой, а с другой стороны, мы всегда сможем заказать к ней доработки и надстройки, форматы-то открытые.

В итоге, после некоторого поиска, мы вышли на изучение системы SugarCRM. О том, что мне в ней понравилось, а что нет – в следующей статье.

Но по мере роста базы и компании работать с электронной таблицей становилось всё сложнее. А главным фактором, «добившим» табличный формат, стала необходимость синхронизации данных между офисами. Дело в том, что с 2004-го года компания стала почти равномерно распределенной между Москвой и Санкт-Петербургом. И всю деятельность двух офисов надо было синхронизировать.

Так появилась первая версия системы управления контактами, написанная собственными силами в среде MS Access. На тот момент, она выглядела так:

Структурно база повторяла электронную таблицу, разве что появилась возможность вести заметки для каждого контакта. Важным, также было то, что в базе делалась более аккуратная проверка целостности и непротиворечивости данных. Нам удалось устранить много ошибок в информации о клиентах.

Эта база просуществовала в неизменном виде примерно три года. Но в конце концов, ее подкосила необходимость синхронизации данных между офисами. Дело в том, что эта синхронизация выполнялась штатными средствами MS Access. И вот в один прекрасный день они просто перестали работать. Найти причину так и не удалось, а поскольку принцип синхронизации был реализован не нами, то что-то изменить было трудно. На какое-то время базы двух офисов стали существовать в параллельном режиме. И одновременно была поставлена задача внедрения новой системы. Теперь уже это должна была быть полноценная CRM-система.

В процессе выбора вариантов мы изучили то, что предлагают нам на рынке, из недорогих. По разным причинам многие варианты отпали. Кто-то из-за дорогивизны (варианты свыше 500 тыс. руб. мы отбрасывали сразу), а кто-то из-за того, что там не обещали реализовать наши специфические потребности (регистрация программ и синхронизация баз). Долгое время оценивали варианты внедрений на базе продуктов Microsoft, а также изучали Sales Expert.

Но внедрение от Майкрософт требовало при наших задачах потратить около 200 тыс. руб. и вынуждало нас переделать под него всю сетевую инфраструктуру офиса, что повышением ежемесячных затрат еще на 15-20 тыс. руб. То есть первый год работы такой CRM обошелся бы нам в 400 тыс. руб. Sales Expert обходился дешевле, около 100 тыс. руб., но система на поверку оказалась слишком закрытой и ограниченной в функционале. Зависеть от такой системы не хотелось.

В итоге, новую версию системы мы разрабатывали сами. Весь процесс разработки и внедрения стоил нам 30 тыс. руб., работа была заказана частному программисту, которого мы нашли через сайт free-lance.ru. Полное техническое задание на эту систему прикреплено к этой публикации, с ним можно познакомиться. Система проработала вплоть до декабря 2009 года. О том, что было дальше – в следующих публикациях.

Загрузить ТЗ на базу контактов версии 2008 года (459 К)

С сегодняшнего дня компания «Альт-Инвест» начинает внедрение у себя очередной версии CRM-системы (т.е. системы управления взаимоотношениями с клиентами). Этот проект от начала до конца будет освещаться на наших сайтах. При этом мы будем публиковать абсолютно всё: тексты технических заданий, внутренние документы, подробности обсуждений, календарь работы. Более того: каждый читатель имеет право задать мне любой вопрос о проекте и на этот вопрос будет дан ответ. Единственное, что мы не планируем публиковать, это содержание самой клиентской базы, в остальном никаких ограничений. Спрашивать можно здесь в комментариях, по почте или в форуме сайта http://www.marketing.spb.ru (сейчас создам там тему).

Проект не будет рекламой какой-либо компании и системы, это просто часть нашей издательской деятельности, в ходе которой мы рассказываем о реальной управленческой практике.

Оперативная информация о проекте будет публиковаться здесь, в блоге. Полная подборка материалов будет, также, доступна на сайте «Энциклопедия маркетинга».

Собралось какое-то необычное количество проектов детских центров:

• №11. Детский центр «Развитие»
• №20. Центр дошкольного образования
• №26. Развивающий центр «Растем вместе»
• №28. Детский центр «Зеленая волна»

В принципе, это стандартная тема для тех, кто пишет бизнес-планы в рамках MBA. Мужчины пишут об автомойках и автосервисах, женщины – о салонах красоты и детских центрах. Автомойка и автосервис в этом конкурсе тоже есть, и салон красоты присутствует. Вообще, где-то треть работ, как всегда, от студентов MBA. Но вот детских центров среди них явно больше чем обычно. Сказывается рост рождаемости? На нашей компании он тоже сказался – с этой недели в декретный отпуск уходит Юлия Болотинская, главный администратор всех продаж последних шести-семи лет.

Так вот. Мы сильно ошиблись. Согласно годовой отчетности ВНИКТИ, их оборот перевалил в 2008-м году за 1 млрд. руб. Не буду рассказывать сколько было в плане, но было намного меньше. Приятная ошибка. Но ссылку даю, вообще-то, не только чтобы похвастаться. Там, по ссылке, для акционеров представляют не только отчет, но и документ под названием «Анализ выполненных договоров». И вот с этим приложением их годовой отчет для акционера становится не просто хорош, а великолепен и приятен. Потому что вся работа компании видна как на ладони и всё в ней ясно. Сразу ясно, что эта компания научилась понимать что такое работа на рынке и с акционерами, даже несмотря на то, что всего пять лет назад это был ФГУП, а акционеров у нее до сих пор ровно один – РЖД.

А завтра нам идти в похожую компанию, работа с которой уже неделю как поставила на уши весь московский офис. И там нам вот такой вот отчет нужен до зарезу. И что-то мне подсказывает, что ни за что мы его получим. Просто потому, что вот так, как во ВНИКТИ – это исключение.

Надо сказать, что в первые годы у нас были очень продвинутые курьеры. Двое из них сейчас работают в компании «Альт-Инвест» (давно уже не курьерами), один – продюсор новостного вещания на известной радиостанции, другой – директор геодезической компании, еще одного я спустя три года встретил на занятиях MBA в МИРБИСе. Надеюсь, что и сейчас у нас курьеры не плохие, завтра у них будет много работы – запускаем Мастерскую бизнес планирования версия Осень’2009.

Ну вот сначала написал герой-изобретатель, предложил опубликовать информацию о нем и найти деньги для запуска всего этого в производство. Что-то около 300 заявленных изобретений, среди них, как и положено, несколько вечных двигателей и пара рецептов сделать человечество счастливым. Бесконечно прекрасный сопроводительный текст:

Мне часто задают вопрос: кто я такой гений или сумасшедший, что сделал
больше 300 изобретений, на что я обычно отвечаю: я не то и не другое, я
- «сыскарь», как Шерлок Холмс, но в технике. Стать таким мне помогли обстоятельства: … Отец сильно выпивал и среди ночи часами мучил семью своими многочасовыми претензиями, для меня это была многолетняя пытка, из которой я тогда не знал выхода, и чтобы как-то «убить время» я  мысленно «блудил» по физике-технике (это же делал и в карауле в армии – спасался от скуки).

А между прочим, на конкурсе русских инноваций около 5% участников – это его проекты! От чего возникает мысль, что не так уж у нас всё плохо с конкурсом бизнес-планов и просто больше 100 проектов набрать нереально если не собирать всех городских сумасшедших.

Но сегодня всех переплюнул прекрасный автор одной старой статьи (почти десятилетней давности). Он написал нам, что мы его статью переврали и приделали к ней идиотский непрофессиональный заголовок, который нас позорит, потому что демонстрирует наш чудовищный непрофессионализм. И что надо срочно всё исправить, а не то… И всё бы ничего, да только статья эта перепечатана нами из журнала, в котором он в то время постоянно печатался. С точностью до буквы. И, естественно, в журнале она под тем же названием. Я попытался написать об этом автору и даже нашел ему старый архив этого журнала, но его это не смутило – мы «распространяем дурь и вешаем лапшу на уши». Само собой, он не может сказать какой именно заголовок ему нужен. Случай, скорее всего, простой, человек спился или сошел с ума, это и по стилю писем заметно. Но обнаруживать такие персонажи среди авторов всегда удивительно.

Самое смешное, что сумма, которую они хотели получить, это 25 000 руб. А бились они за нее почти полгода (сначала мы и не знали об этом, а БИТовский юрист успела посетить пару несостоявшихся заседаний). И вот такой глупостью сейчас, к своему удовольствию, занимаются юристы. Но и по более серьезным спорам работы у юристов прибавилось. Растущий рынок

1. Теоретические знания
2. Способность структурировать и обрабатывать информацию (обычно это приходит с опытом и многие путают эту способность с опытом, но кому-то достаточно и полгода практики, а кто-то и через пять лет умеет только выполнять механические действия)
3. Умение грамотно излагать свои мысли

Для того, чтобы проверить эти знания, мы несколько лет назад ввели входной тест, который должен был сдавать каждый кандидат на консультанта прежде чем он попадет на собеседование. Позже, эти тесты образовали уровень «А» сертификации AI PAS. И вот как это выглядит.Для кандидатов в консультанты мы использовали сокращенный вариант из двух кейсов:

1. Дана финансовая отчетность компании за 2 года (формы №1,2). Требуется кратко, в пределах 2-3 абзацев, изложить свою точку зрения на финансовое состояние компании, подтвердив это цифрами.
2. Дана финансовая отчетность инвестиционного проекта. Требуется высказать свое мнение об инвестиционной привлекательности проекта и обосновать его.

Как входной тест к собеседованию этого хватает. Отбрасываются люди, механически считающие показатели, не умея выделить ключевые варианты, отбрасываются те, кто не в состоянии сжато и на хорошем русском языке написать выводы. Как-то сами собой отваливаются те, кто до этого представлял себе работу только по учебникам.

Эта пара тестов прожила у нас четыре года, менялись только данные. В прошлом году, для AI PAS «A», она была расширена. Появились такие, например, кейсы:

1. Есть половина отчетности, достроить из нее вторую половину (тест на понимание состава финансовых отчетов).
2. Для заданной ситуации определить и обосновать ставку дисконтирования в проекте.
3. В описанном инвестиционном проекте провести аудит состава затрат.
4. Составить структуру бизнес-плана описанного проекта.

Ну и так далее… Но это уже вопросы только для сертификации, при отборе консультантов мы используем более компактные тесты.

Список литературы:

1. Кольцова И.В., Рябых Д.А., «Практика финансовой диагностики и оценки проектов», М.: Вильямс, 2007
   Это наши методики, соответственно, для наших консультантов обязательно. В принципе, можно заменить и другими книгами, но тогда надо будет брать несколько книг, т.к. финансовый анализ и инвестиционное планирование другие авторы рассматривают отдельно.
2. Брейли Р., Майерс С., «Принципы корпоративных финансов», М.: Олимп-бизнес, 2004
   Читать целиком! Хорошая базовая книга по корпоративным финансам.
3. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А., «Оценка эффективности инвестиционных проектов», М.: Дело, 2004
   Эту книгу стоит использовать скорее как справочник, а не как учебник. Она очень полезна для того, чтобы глубже понимать проблематику анализа дисконтированных потоков.
4. Беренс В., Хавранек П.М., «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований», Вена: ЮНИДО, 1995
   Классика. Так называемая «методика ЮНИДО». И по-прежнему вполне приличная книга по оценке промышленных проектов.
5. Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Мурин, «Стоимость компаний: оценка и управление», М.: Олимп—Бизнес, 2005
   Хорошо написанная книга, разъясняющая концепцию оценки стоимости бизнеса. Полезна для более полного восприятия результатов проектов и их влияния на компанию.
6. Йескомб Э.Р. «Принципы проектного финансирования», М.: Вершина, 2008
   Вышла в русском переводе в начале 2008 года по нашей инициативе и под нашей редакцией. Книга хорошо разъясняет внутреннюю кухню проектного финансирования.
7. White, Sondhi, Fried. “The Analysis and Use of Financial Statement”, Wiley, 1998
   Только как справочник. Если возникают спорные вопросы относительно финансового анализа, то наиболее правильным мы считаем вариант, поддерживаемый этой книгой. Это базовый учебник CFA.

1. Коммерческих систем почти нет. Единственное исключение – АСУ-Инвест от Текоры. Она внедрена в РЖД и частично в Уралсибе. Но по первому впечатлению, в ней нормально мониторится только бюджет проекта. Типично банковских задач по мониторингу не реализовано.
2. Банки делают для себя решения на Excel и Access. Пользователи сильно жалуются.
3. В 90% случаев сотрудники кредитных отделов даже не могут четко сформулировать, что они имеют в виду под мониторингом кредитов, особенно если речь идет о проектном финансировании.

Задача №1, которую мы себе поставили – разработать прототип такой системы, который устраивал бы кредитчиков в банках. Потом будем смотреть что с ним делать. Может быть сделаем систему, а может быть просто опубликуем методику.

• Оказывается, люди, имеющие опыт оценки инвестиционных проектов, зачастую не имеют никакого опыта работы с финансовой отчетностью. Т.е., например, смысл показателя EBITDA надо объяснять (хотя, конечно, все о нем слышали). Наихудшие результаты и самое трудное продвижение – по разделам, касающимся фин. отчетности. При этом сами по себе финансовые показатели никого не смущают, они известны.
• Было больше тестов в процессе изучения. И обнаружилось, что слушатели не понимают материал гораздо чаще, чем это казалось раньше. В следующем семинаре будем придерживаться практики самостоятельных задачек на каждые 30 мин. рассказа, иначе накапливается непонимание.
• Самый интересный для всех раздел – показатели эффективности. Самый скучный – работа над составлением бюджетов проекта, мы его несколько переработаем, чтобы слушатели работали живее.

Одним из итогов оказалось то, что явно некоторым слушателям нужно время на то, чтобы «переварить» материал. Поэтому со следующей недели запускаем семинар еще и в пятинедельном дистанционном формате.

Переезд был связан с двумя основными причинами. Во-первых, я совершенно уверен, что платить 24 тыс. за метр в текущих условиях – это неправильно. А владелец помещения проявил чудовищное упрямство. В новом месте от нас потребовали только одно – подписать договор о неразглашении того, на что они согласились. Не разглашаю. Вообще, надо сказать, что на фоне в целом сложной ситуации в стране, общение с арендодателями – чистое удовольствие, не то что в последние годы.

Вторая причина в том, что нам нужно было иметь в планировке офиса помещения под складирование книг и компонент к программам – теперь оно есть. И как-то сразу появились мысли относительно написания новой книги (надо же чем-то заполнять склад). Скоро расскажу о планах.